Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Родионова Валентина Николаевна, Рябцева А.С.
В статье рассматриваются вопросы относительно практики реализации концепции Кайдзен на отечественных предприятиях
PRACTICE GUIDELINES IMPLEMENTATION CONCEPT KAIZEN DOMESTIC ENTERPRISES
This article addresses issues concerning the practice of implementing the concept of Kaizen in domestic enterprises
Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Родионова Валентина Николаевна, Рябцева А.С.,
Текст научной работы на тему «Практика реализации принципов концепции Кайдзен на отечественных предприятиях»
ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ КОНЦЕПЦИИ КАЙДЗЕН НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В.Н. Родионова, д-р экон. наук, профессор, А.С. Рябцева, студент
Воронежский государственный технический университет
В статье рассматриваются вопросы относительно практики реализации концепции Кайдзен на отечественных
Современной экономике свойственно всестороннее повышение эффективности
производства. Прогресс науки и техники, а также использование различных методов организации производства позволяет решать большое количество экономических проблем.
В данный момент бизнес России, следуя классической схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит три этапа: приватизация, капитализация, инновации. В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше; а еще лучше, если оно — банкрот. После покупки предприятий, имеющих солидные активы, по заниженным ценам новые владельцы начинают предпринимать усилия по увеличению капитализации, но средств для инновационного обновления, требующего больших инвестиций, почти ни у кого нет.
В связи с этим особую актуальность приобретают вопросы совершенствования организации производственных процессов в промышленности, в частности, в непрерывном производстве, поскольку оно играет важную роль в ускорении научно технического прогресса и, в конечном итоге, повышении эффективности общественного производства.
Вопросам совершенствования организации производственных процессов на промышленном предприятии, повышения эффективности
производства на основе концепции Кайдзен посвящены работы таких известных зарубежных авторов, как Д. Тэппинг, Д. Рассел, Джеффри, И. Каору, К. Лайкер, Масааки Имаи (основатель концепции Кайдзен), М. Коленсо, П. Деннис Хоббс, Т. Фабрицио, Т. Коно, У. Левинсон.
Вопросами непрерывного совершенствования также занимались следующие российские ученые: А. Болтрукевич, Г.В. Куликов, С. Дедиков, С.Г. Попов, С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гудкевич.
На кафедре «ЭУПМ» ВГТУ вопросам непрерывного совершенствования уделяли внимания такие ученые, как профессора Туровец О.Г., Анисимов Ю.П., Борисенко И.Л., Воронин С.И. Родионова В.Н.
Непрерывное совершенствование процессов производства с использованием различных систем и
методов включает в себя японская концепция Кайдзен. Она позволяет без крупных финансовых вложений добиться максимальных результатов -улучшение производственного процесса, рабочих мест, отношение рабочих к организации и т.д., – что, в свою очередь, приведет организацию к получению максимальной прибыли при минимальных издержках.
Основатель этой концепции Масааки Имаи в своей одноименной книге дает такое определение «Кайдзен»- японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни, [1].
Сущность кайдзен сводится к одному слову -«совершенствование». В более широком смысле – это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все: начиная с рабочих, и заканчивая менеджерами. Философия кайдзен основана на том, человек постоянно совершенствует свой образ жизни (не важно, работу или общественную и семейную жизнь). Согласно данной концепции все заслуживает постоянного и непрерывного совершенствования.
Сущность японских методов менеджмента таких, как повышение производительности, кружки контроля качества (0СС) или трудовые отношения, объединят в себе одно слово: «кайдзен», которое также включает в себя такие элементы: производительность, статистический контроль качества (SQC), нуль дефектов (2Б), канбан (КапЬап), [2]. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик (рисунок).
Основа данной концепции – конкретная личность работника, рассматриваемого как отдельное целое, развитие его творческого потенциала, привлечение его к решению существующих проблем в компании путем обсуждения.
Результат данной концепции – повышенная эффективность труда при незначительных затратах, [3].
В условиях организации производства выделяют следующие методы совершенствования на основе концепции Кайдзен: 58, цикл PDCA, TQC, кружки КК, система “Точно вовремя”, канбан, гемба и многие другие. С помощью данных методов можно осуществить совершенствование процессов производства при незначительных финансовых вложениях.
ЭКОНОМИНФО. 2014. № 21
Ключевые элементы концепции Кайдзен
В современных условиях философия Кайдзен пользуется большим успехом. Ее можно использовать как на малых предприятиях, так и на крупных. Основной целью данной философии является совершенствование всех процессов производства – начиная с производства и заканчивая управлением, т.е. производство без потерь, [4].
Японские топ-менеджеры считают, что наивысший уровень внедрения Кайдзен и японских методик в Европе был достигнут в странах Скандинавии и в Германии, которые отличаются очень дисциплинированными работниками.
При этом в Италии, Франции и Испании внедрять Кайдзен оказалось сложнее. С другой стороны, работники в этих странах оказались более креативными, хотя и видели меньше смысла в строгом следовании инструкциям и своевременном выполнении работы. Точно так же к вопросам дисциплины производства относятся и работники Индонезии. Им свойственно прямо говорить: «Мы не можем сделать это сегодня, но мы доделаем завтра, не беспокойтесь».
В странах Восточной Европы, Северной Африки и Ближнего Востока степень легкости внедрения Кайдзен, согласно оценкам японских менеджеров, выше, чем в Нидерландах из-за того, что работники серьезно настроены на самореализацию и производительность. Суммарная самоотдача здесь гораздо выше, особенно при инвестициях в образование и квалификацию персонала.
Очень сильное влияние также имеет фактор так называемого «голода к успеху»: работники в странах с развивающейся экономикой готовы прилагать
усилия ради достижения результата, в то время как в Великобритании или США бюрократические процедуры предприятия и высокий уровень жизни не дает работникам проявить свои лучшие качества, [4].
Таким образом, ключевыми факторами национального уровня, которые влияют на степень успешности внедрения Кайдзен, являются дисциплина работников и их стремление к успеху и свершениям.
Все большее количество российских предприятий прибегают к внедрению философии Кайдзен в производство. Многолетний опыт японских компаний доказывается, что концепции данной философии действительно эффективны.
Рассмотрим некоторые примеры внедрения принципов концепции Кайдзен на российских предприятиях.
1. Фабрика «Дж.Т.И. Елец»
В компании с 1999 года действует система Кайдзен. Основной ее принцип – «продвижение маленькими шагами и непрерывное
совершенствование даже в мелочах».
Данная организация сделала систему Кайдзен своей нормой существования. Они считаю, что главным ее элементом являются люди, поэтому они постоянно проходят повышение квалификации, обучение. Благодаря этому, многие специалисты получили распределение в другие предприятия международной компании JTI, которая располагает 30 фабриками в разных странах мира.
Сначала концепция Кайдзен вызвала сопротивление у сотрудников, но руководители решили объяснить им всю сущность данной 3. 2014. № 21 11
философии: отправляли на семинары, посвященные Кайдзен, устраивали конкурсы на лучшие кайдзен-предложения. Благодаря внедрению системы «58» на предприятии постоянный порядок, инструменты лечат на своих местах.
На данном предприятии используются следующие концепции Кайдзен: 58, система предложений, визуальный менеджмент, работа малых групп, рациональное использование рабочего пространства и уход за оборудованием.
В 2012 году фабрика получила «Золотой сертификат» по итогам аудита предприятия на предмет использования системы 5S3R. Сертификационный аудит проводится на всех фабриках JTI в мире. Каждые два года сертификат нужно подтверждать, и это не дает нам расслабиться.
«Золотой сертификат» – это соответствие на 95100% стандартам 5S. В градации есть также «Серебряный» и «Бронзовый» сертификаты, которые означают соответствие на 90-94% и 85-89% соответственно, [5.
Данное пример внедрения нашел свое отражение в следующих аспектахорганизации производства: экономические, технико-
технологические и управленческие, поскольку они направлены на улучшение производства, управление и в конечном итоге ведут к снижению затрат на производство.
На каждом участке в любом цехе завода есть специально отведенное место, где располагаются маркированные контейнеры для мусора. На первом этапе его сбора все зависит от добросовестности рабочих, которые должны выбрасывать бумагу, промасленную ветошь, металлический мусор, дерево и прочие виды отходов раздельно, в разные контейнеры. И за два года подобной системы люди привыкли быть аккуратными.
Экономическая эффективность для «КАМАЗа» такого подхода к сбору и утилизации мусора очевидна: увеличились объемы сырья, которое можно после переработки использовать вторично, кроме того, значительно снизились расходы по транспортировке мусора, поскольку это лежит на плечах Поволжской экологической компании. Раньше использовались самосвалы, а они работают на спецтехнике, которая в три раза эффективнее, более того, плата происходит не за количество сделанных рейсов, а за каждую тонну вывезенного мусора, значит, в приоритете у компании — как можно эффективнее очищать территорию завода от отходов.
Также на предприятии используется система «Канбан», автоматизация процессов, собираются все заказы от руководителей на месяц – это позволяет сократить использование ресурсов, [5].
3. ОАО «ГАЗ» 12 ЭКОНОМИИ
В 2002 году у группы компаний «ГАЗ» наступили тяжелые времена, и они решили внедрить систему Кайдзен в производство.
В настоящее время «ГАЗ» преобразился: предприятие разделено на гембы, сотрудники гембы стараются как можно больше внести кайдзен-предложений, между ними существует соревнование по этому поводу.
Руководители больше общаются с подчиненными, сами принимают участие в решении возникших проблем. На предприятии внедрена концепция 58.
Большое внимание уделяется работникам: происходит их постоянное обучение, повышение квалификации, поощряются кайдзен-предложения, оборудован «уголок отдыха»(стенка живых цветов, удобный диван, столик). Также улучшена производственная площадка – ей присвоен статус «гемба»), [5].
Философию Кайдзен данная организация внедрила 5 лет назад. За год 2 тыс. работников ООО “Петро” выдвигают более тысячи предложений по совершенствованию процессов и операций. Это эффект кайдзен. Вся работа с предложениями идет открыто. И если руководитель не примет полезное предложение, а потом возникнет ситуация, когда оно могло бы пригодиться, об этом будет знать не только он. Сейчас внедряется примерно 45% всех предложений. Авторов лучшего по итогам года предложения отправляем в поездку в Германию или Японию. Все подавшие предложения получают благодарственное письмо от руководства
1. Предложение пишется на определенном бланке, его можно взять на стойках на входе в цеху или у столовой. Сотрудник заполняет форму и опускает бумагу в коллектор предложений.
2. К рассмотрению принимаются все без исключения предложения.
В базу данных вводится любое предложение по факту его подачи.
3. Предложение направляется руководителю структурного подразделения, которого оно касается. Руководитель или эксперт этого подразделения пишет свое заключение, стоит или не стоит внедрять, и передает в комитет по предложениям.
4. Комитет по предложениям состоит из координаторов, которых назначает каждое подразделение. Это может быть работник любого ранга, кроме руководителя подразделения. Комитет собирается ежемесячно, обсуждает каждое предложение и принимает решение, внедрять или не внедрять.
5. Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства независимо
от того, принято или не принято к внедрению предложение.
6. Если предложение принимается, он получает премию. Есть определенная сетка, по которой оценивается предложение.
7. Если принимается решение о внедрении эффективного технического новшества, то опыт распространяется на всех аналогичных участках компании, [4].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что при внедрении концепции Кайдзен российские предприятия сталкиваются со следующими проблемами:
1. Кайдзен рассматривается как краткосрочный проект, а кайдзен должен быть долгосрочной стратегией предприятия.
2. Стратегия Кайдзен не будет также работать там, где перемены наказуемы и блокируются, официально или неофициально, искореняя любые инициативы.
3. Кайдзен никогда не будет работать, если люди не реализуют свой полный набор инструментов и концепций, полученных в результате достаточной подготовки, чтобы воспользоваться преимуществами. Все инструменты, особенно анализ «5 почему» и образ мыслей, что все может совершенствоваться, являются неотъемлемой частью.
Итак, исходя из вышесказанного, кайдзен требует создания в компании особой корпоративной дисциплины и самодисциплины.
Сам Масааки Имаи утверждал, что эта система «Кайдзен» приемлема абсолютно для любой компании – независимо от ее размера и сферы деятельности. “Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство – это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего
не получится. Внедрение системы кайдзен – это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень”.
1. Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний [Текст]: пер. с англ. / М. Имаи. – 2 изд. – М:
– Альпина Бизнес Букс, 2009. – 274 с. [Электронный ресурс]: – Режим доступа. www.deming.ru.
2. Родионова, В. Н. Организационно -экономическое обеспечение устойчивости производственной системы [Текст]: монография / В. Н. Родионова, Д. М. Шотыло. – Воронеж: ГОУ ВПО «ВГТУ», 2010. – 185 с.
3. Элияху, М. Голдрат. Цель: процесс непрерывного совершенствования [Текст] / М. Голдрат Элияху. – М: Альпина Паблишерз, 2010. -404 с.
4. Гринин, А. Ю. Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль [Текст] / А. Ю. Гринин. – М: Альпина Паблишерз, 2012.
5. Управление производством [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http:// http://www.up-pro.ru/
6. Организация производства и управление предприятием [Текст]: учебник / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В. Б. Родинов и др.; под ред. О. Г. Туровца.