В западных странах концепция управления Lean Manufacturing, основанная на базовых принципах здравого смысла, считается одной из наиболее перспективных моделей развития организации.
Сейчас, особенно в связи со вступлением России в ВТО, внедрение бережливого производства становится популярным и среди российских производителей, которых жизнь поставила перед осознанием, что выпуск конкурентоспособных товаров невозможен без глобальной реорганизации производства.
Тем более необходима реорганизация всего производственного процесса в хлебопекарной промышленности, в которой традиционно наиболее низкая рентабельность по сравнению с другими секторами АПК, но в то же время имеются немалые ресурсы для повышения эффективности производства.
Концепция Lean Manufacturing зародилась в Америке в 1920-х гг. Автором идеи Lean был Генри Форд. В это же время в СССР А.К. Гастев запустил систему НОТ (Научная Организация Труда).
Но в те времена новые принципы не были восприняты бизнес-сообществом, поскольку тогда они значительно опережали свое время.
Отцом бережливого производства стал Тайити Оно из Японии, который в середине 1950-х годов начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).
Система корпорации Toyota получила известность на Западе в 1980-е гг. В западной интерпретации система стала называться Lean Production, Lean Manufacturing, Lean. Термин lean («постный, тощий, экономный» – англ.) был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.
Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внесли Сигео Синго, создавший метод SMED, и Масааки Имаи – первый распространитель философии Кайдзен.
Сначала концепцию бережливого производства (БП) применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи Lean вышли и за рамки производства – концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.
Во многих странах внедрению БП оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Согласно американскому промышленному еженедельнику Week Magazine (октябрь, 2002), по мнению топ-менеджеров и руководителей среднего звена, именно внедрение практики Lean Manufacturing помогло многим предприятиям Северной Америки набрать силу. Также практика хорошо прижилась и приносит свои плоды на предприятиях Китая и Индии.
В современной экономике выживают только те компании, которые способны быть эффективными, то есть получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Добиться этого можно либо повышением цены на собственную продукцию, либо снижением издержек.
Издержки, в свою очередь, могут быть уменьшены либо за счет использования более дешевых ресурсов, что зачастую означает более низкое качество готовой продукции, либо путем оптимизации производства. Именно задачу оптимизации и призвана решать система Лин (также: Lean, Бережливое производство, TPS).
Принципы Lean Manufacturing представляют собой методику систематического нахождения простых решений для устранения скрытых потерь при производстве товаров и услуг, чтобы быстро и качественно удовлетворить потребности заказчика. Эти простые принципы должны реализовываться самим персоналом в цехах и в офисах, их цель – помочь работникам избавиться от рутинных каждодневных проблем.
Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:
1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).
5. Стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование производства.
Внедрение принципов Lean
Различают три основные фазы реализации концепции бережливого производства:
• обеспечение непрерывности потоков ценности;
Рекомендуется проходить указанные три фазы в той же последовательности, в которой происходит их изучение исполнителями. Только глубокое изучение спроса, потоков ценности и способов их сглаживания наряду с использованием рекомендаций по управлению потоками ценности способно придать надежность не только самому процессу преобразований, но и обеспечить их устойчивость.
1. Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо, прежде всего, выявить, кто является потребителями результатов некоторой работы, каковы их требования. Только после этого вы сможете удовлетворять потребительский спрос на результаты работы. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например, расчеты времени такта, расчеты буферных и страховых запасов, применение системы 5S, использование методов решения проблем.
2. Фаза обеспечения непрерывности потока ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах, например, система «канбан», применение принципа FIFO («первым пришел, первым ушел»), обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий, стандартизация работ, надлежащая планировка производственных участков.
3. Фаза сглаживания. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков: применение доски для предложений и обсуждения идей (visible pitch board), ящики выравнивания загрузки (хейдзунка), использование логистов.
Условия успешного внедрения принципов бережливого производства:
• Разработать план обучения и подготовки сотрудников, отвечающий специфике предприятия. Все организации обладают различными потребностями, бюджетами и ресурсами. Разные группы людей располагают неодинаковыми наборами знаний и навыков. Планирование обучения должно учитывать все эти различия и уровень потребности людей в определенных знаниях.
• Использовать весь диапазон средств и ресурсов для обучения. Некоторые из них предпочитают учебные курсы, другие – наблюдение за работой коллег. План обучения должен предусматривать использование методов и средств, пригодных для большинства сотрудников.
• Получить информацию и новые идеи посредством проведения бенчмаркинга. Обучение людей бережливому производству предполагает развитие их творческих способностей. При этом очень важно уметь выходить за рамки собственного предприятия и даже отрасли, чтобы увидеть, как можно вести дела более эффективно и находить способы приложения новых идей в условиях своей организации. К примеру, в хлебопечении и кондитерском производстве вполне применимы многие из методов организации, практикуемые в машиностроении.
Тайити Оно выделил 7 видов потерь в процессе любого производства. Потери – это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе.
1. Излишние передвижения – излишняя ходьба, перемещения или манипуляции (лишние движения из-за низкой эргономики рабочего места, неудобного расположения станков, инструментов, оргтехники, ручная передача документов и т. д.).
2. Излишняя транспортировка – движение информации и материалов, которое не добавляет ценности (транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга, неэффективная планировка производственных помещений и т. д.).
3. Излишняя обработка – бесполезные для заказчика свойства, где могут скрываться дефекты (изготовление продукции с неиспользуемыми потребителем опциями, необоснованное усложнение конструкции, дорогая упаковка товара и т. д.).
4. Время ожидания – простой работников или машин в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации (отсутствия сырья, отсутствия информации, простои оборудования из-за поломки, простои рабочих и т. д.).
5. Излишнее производство – производить больше, чем востребовано заказчиком. Самый опасный вид потерь, так как влечет за собой другие виды. Считается нормой во многих компаниях (планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы, работа с большими партиями, производство объема продукции, превышающего уровень спроса). Для продуктов, относящихся к скоропортящимся, такой принцип организации может привести к порче излишней продукции и их утилизации.
6. Излишние запасы – скрывают проблемы производства и обслуживания (закупка сырья и материалов впрок, затраты на аренду складских площадей, зарплата сотрудникам склада).
7. Дефекты и переработка – любой дефект, возникший в ходе выполнения работы, связанный с необходимостью его устранения (переделки, устранение дефектов, переподписание документов вследствие ошибок).
Джеффри Лайкер указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:
Потери творческого потенциала – выполнение работником заданий, не требующих для их выполнения всех имеющихся у него знаний и умений. Невостребованность идей, предложений работника, направленных на совершенствование деятельности компании (выполнение высококвалифицированным работником неквалифицированной работы, неприятие руководством полезных изменений, потери времени, идей, навыков).
Причины неудач внедрения Lean
Причин может быть выделено очень много, в основном они связаны с неверным пониманием принципов Lean Manufacturing. Вот несколько наиболее важных ошибок такого рода.
Во-первых, одной из самых серьезных ошибок является непонимание роли руководства при внедрении Lean. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и сформулировать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу. Некоторые из этих руководителей должны стать «проводниками» новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и производит улучшения на более низких уровнях.
Во-вторых, некоторые ошибочно сводят внедрение Lean к построению Идеальной Производственной Системы, не обладающей необходимой гибкостью. Внедряемая производственная система должна учитывать особенности производства в России, а также особенности конкретного производства, а не быть точно такой, как производственная система «Тойоты» или «Форда».
Надо быть готовым к работе с системой, которая несовершенна, но достаточно гибка и может быть своевременно скорректирована или изменена.
В-третьих, внедрение Lean затрудняется тем, что многие хотят сразу бегать – до того, как научились ходить. В результате освоение системы начинается не с основ, а со сложных организационных методик, часто неоправданно трудоемких для тех условий, где их намерены применять.
В-четвертых, начало реорганизации рабочих мест без предварительного разъяснения системы персоналу. В результате старые привычки, сохраняясь в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе.
В-пятых, руководители многих предприятий пытаются внедрить Lean без посторонней помощи. К сожалению, это почти всегда приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы. Зачастую именно посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу может действительно увидеть ваши потери.
Бережливое производство нельзя внедрить, его можно применять – это бесконечный процесс непрерывного совершенствования. Хотя это и не исключает быстрых результатов. Диапазон успешности применения – от нуля до указанных выше показателей.
Lean как спасательный круг
В операционном аспекте бережливое производство даст возможность новым лидерам предложить по итогам кризиса и даже еще в ходе его принципиально новые, конкурентные предложения по цене, качеству и срокам поставки.
Обычные результаты Лин-программ без дополнительных инвестиций:
• сокращение срока выполнения заказа в 5–10 раз;
• рост производительности труда на 50–200 %;
• снижение затрат на 10–30 %;
• снижение дефектности на 30–80 %.
В инвестиционном и финансовом аспекте предприятия, не владеющие этой методикой, иногда отказываются от инвестиционных программ или существенно их сокращают. Наш же опыт убедительно показывает, что при применении принципов бережливого производства для получения целевого результата в инвестиционном процессе:
• существенно (на 10–30 %, а в ряде случаев и на все 100 %) снижается потребность в инвестициях для достижения той же «планки», которая без БП считалась немыслимой;
• сокращаются на 10–20 % сроки реализации начатых инвестпроектов.
При правильном применении системы Lean результат приходит уже через недели или дни, а польза проявляется практически сразу.
Чтобы оценить экономический эффект от внедрения Lean, надо начать с учета количества сырья и материала, находящегося в работе на данный момент, т.е. сделать своего рода «полароидный снимок» текущего положения дел на предприятии. Затем спросить себя и своих инженеров, как можно сократить эти фонды. Зачастую многие миллионы рублей тратятся на хранение лишнего сырья и промежуточных запасов, что ущемляет интересы компании.
Во-вторых, необходимо полностью рассмотреть один из процессов производства на предприятии и вычислить, сколько времени (часов, дней или недель) занимает процесс от поступления сырого материала на предприятие до получения конечного продукта заказчиком. Длительный временной цикл также стоит денег, поскольку за сырье вы не получаете никакой платы до тех пор, пока заказчик не получит от вас готовый продукт и не заплатит вам.
В-третьих, следует попросить своих руководителей среднего звена и инженеров определить, какое расстояние преодолевает единица сырья (заготовка, материалы) до участка обработки и до выдачи ее в готовом виде заказчику. Обычно это расстояние удивляет каждого, а его можно значительно сократить без ущерба для производства. Перемещение материалов на большие расстояния и их частая перегрузка – очень дорогостоящий процесс, он поглощает деньги и рабочую силу. Если эти три вещи – цена, время и расстояние – изучены, менеджеры уже имеют три хорошие стартовые точки для улучшения процесса производства, используя инструменты Lean.
Автор: Дмитрий Высочий, тренер-консультант «Центр Оргпром»